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霍尼韋爾轉型中國式競爭者 四年前霍尼韋爾啟動了中國市場的“成為中國式競爭者”戰略轉型項目，即BCC（Becoming The Chi-nese Competitor），這意味著我們不能僅僅作為一個跨國公司在中國的一個分公司而已，而是要成為真正意義上的本土市場競爭者。目前霍尼韋爾已經基本完成這一轉型。 我們在上海的高管培訓班里面已經有這個模塊，這模塊是根據在中國的經驗，經專業培訓公司提煉，由公司高管層成員自己來做培訓老師——我們想把中國原生本土公司的經驗和優點用到霍尼韋爾中國，然后再把它進一步融入到全球的公司運營中去。 此前我和董事長報告，霍尼韋爾在上海亞太區總部園區的空間已經滿了，下一步應該怎么辦？我給了他建議方案，瞄準五年內在上海我們要做什么。他看之后問我們，為什么是五年？（霍尼韋爾每年要做一個五年計劃，看起來很無聊，但其實我們看的不是數字，還是看行業——有什么變化，有什么新科技，有什么機會。） 他說了一句基本表達了霍尼韋爾對中國市場的看法：“我們不要只看五年，要看十年。”換句話說，如果我們給他的建議是要加一棟樓還是要兩棟樓，他要的就可能是三棟樓。 中國市場意味著什么 很多公司對中國經濟數據都比較悲觀，7%的增長。對我們來說，這個數字意味著中國仍然為全球提供最大的增長——中國貢獻24%，意味著中國每年增長一個印度尼西亞。這是一個不得了的市場，中國現在是霍尼韋爾最好的市場。 廣東省“水十條”已經出臺，五年內所有的小河小溪都要變清，這是很難的。因為目前除了廣州、深圳等一級城市之外，其他二級城市以下的污水基本都沒有收集起來（除了中山市小欖鎮）。要投多少錢去收集處理？如果在五年內要做完這個事情，這是一個不得了的商機。 再比如，環保部對固體廢棄物焚燒有很明確的排放標準，你去查95%的煙囪很可能都是不合格，固廢焚燒要焚燒到850度，燒不到會跑出很多毒氣成為一個毒爐，燒到了這個溫度毒氣就分解了。很多人現在對固廢焚燒很抗拒是因為不懂得要燒到850度。霍尼韋爾有專門做高溫固廢焚燒的技術和業務，燒到800度至1200度，能要把里面的dioxins二惡英，幾秒鐘燒掉。 霍尼韋爾在中國要往前走的話，就要明白這些政策。“空氣十條”總體業務是1.7萬億，“水十條”兩萬億，加起來差不多4萬億，這是一個巨大的市場。霍尼韋爾憑什么做？我們有很多東西在。 發展中國能源和節能環保市場對我們來說是一個很大的挑戰，更大的挑戰在于我要怎么說服總公司，去加快投資節奏，因為很多公司都在做這方面的事情。 霍尼韋爾一直是一個B2B公司，目前我們在轉型走向2C（消費品市場），但走得太慢。我們應該怎么加快自己的節奏，用工業里的技術案例去說服消費者去認可我們的產品？ 有一次開員工大會，我讓大家舉下手，看誰家里有空氣凈化器。結果只有五分之一家里有。政府也好，企業也好，要去教育人們理解這個事情，什么是好什么是壞。 世界衛生組織有個數據顯示，用涼水洗手沒有用，要用38度的水，把毛孔打開，才能洗掉里面的細菌和病菌。如果每個人都用38度的水洗手的話，全世界可以減少數百萬人死亡。所以個人防護用品市場形勢很嚴峻，我們也在檢討自己做的推廣不夠。 霍尼韋爾在中國沒有做過2C，所以要學習。我們也在招募相關的人才，包括咨詢公司做調查分析，包括借鑒國外市場來的經驗。 怎樣借鑒外來經驗？舉個例子，美國人買家具是DIY（自制），他們買回來都是按照說明書自己安裝；但在中國不一樣，中國是裝修公司去買，用戶不會牽扯到安裝。他會看價錢，裝修公司來告訴他這個機器做什么，怎么用。所以同一類型的產品在兩個市場的應用上，中國是2B，美國是2C。 美國的大賣場都會有體驗中心，用戶會去親自體驗，但在中國我們都是賣給合同商，由設計公司去做。在中國我們沒有體驗中心等傳播點，我們每年兩次培訓班，把合同商叫過來培訓，而美國是培訓房主。所以美國公司有這樣的2C經驗，我們沒有，正在學習。成立體驗中心也是我們的想法之一。 霍尼韋爾在中國市場的目前2C的業務還很少，應該還不到5%，包括空凈、口罩、凈水等產品。傳統上我們還是一家工業制造企業，目前我們也只是在積極探索如何進入中國的消費市場(Consumer Market)。未來第一階段目標是做到15%，這個數字其實已經很大了，因為我們很多業務沒法做2C，比如煉油廠、飛機等。 什么是本地化？ 要把一些技術和儲備發揮出來，霍尼韋爾需要更高的本地化。 你知不知道北京十個區縣里還有沒有人在燒煤？離天安門最近的燒煤的地方是多遠？我知道答案之后，也說不出話。 幾個禮拜之前，我去了門頭溝，跟那里當地的政府官員聊了聊。門頭溝有60多個燒煤鍋爐，做地區供暖，在供暖管道不及的地方，每一戶居民都在燒煤。離天安門40分鐘車程的人還在燒煤，北京怎么可能有藍天？ 這意味著什么？這些都是我們應該做的生意。 所以我對霍尼韋爾的本地化還不滿意。本地化不是把所有員工都變成中國人，不是這樣，本地化是每個員工知道他所在的社區和市場發生了什么，他能怎么去參與。當我一個住在上海的人比北京的員工更了解門頭溝的話，這問題就很大了。我希望是由北京的員工來告訴我，門頭溝有什么機會。我自己經常會去這種地方，明天我又會去天津某個地方。 天津和門頭溝有什么共性？十天前，北京發改委出了一個文，這個文說，煤改電取暖，電費一毛錢，也就是說四個月取暖費算下來，花費比煤還便宜20%，這是北京，那天津呢，河北呢，這其間有多少煤爐。 本地化公司必須知道所有政策對市場的影響是什么，對民生的影響是什么，對科技和行業的影響是什么。對我們上市公司來說，最終影響的一定是業務。對中國政府的政策不敏感的話，就不可能賺錢。所以我對員工的要求是，必須敏感國家在做什么，因為那邊就是市場和資金所在地。 國家總理李克強上個禮拜在接待美國商務部長時說了一段話，每個人都看到了，但不一定每個人都聽懂了。 他說，中國和美國是最大的貿易伙伴，雙方貿易會繼續增長，但是矛盾也會繼續增大，這個是常態，必須要重視解決，但是美國和中國面臨無限的商機，美國公司應該和中國公司聯手走出第三市場。 什么意思？如果霍尼韋爾找一個公司做合作伙伴，霍尼韋爾用品牌和產品，中國公司用工程能力和施工能力結盟去投標，那就天下無敵。 比如中國公司在中東投不上標的，為什么，因為他們不知道怎么去運作，而我們在中東運作了六十年以上，但是我們的成本太高；再比如，土耳其要建設一個世界級的機場，我們投標了但不一定會中，因為對手都很強，但是如果我們結盟華為、中建去投，那就不得了了。霍尼韋爾從地上到空中都有技術可以做，中建做施工，華為做軟件平臺，問題就是誰去牽這個頭。 很多中資企業沒有聽明白這句話。解決過剩產能的方法就是走出去，你自己走不出去，那就抱團走出去，這個商機是雙方的。 所以一方面是我們變得太慢，一方面是市場太快。所謂新常態，不止是7%，而是背后的商機。我們要想新的方法走出去，并不一定是錢的問題。這對我們來說是挑戰，對很多中資公司來說也是一樣。 我們的方法是第一步走西部陸路，通過哈薩克斯坦進入中亞市場，今年會爭取和新疆當地的企業和合作伙伴一起走到中亞去。 此文轉自經濟觀察報。 更多近期搶購熱銷產品一覽：
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